Jede Organisation braucht Führung. Doch die Welt der Unternehmensführung hat sich in den letzten Jahrzehnten erheblich verändert. Was verbirgt sich eigentlich hinter den Kulissen klassischer und agiler Organisationen?
Die meisten Unternehmen „vertrauen“ dabei bis heute auf klassische Führungsstrukturen. Doch immer mehr setzt sich ein anderer Führungsstil durch: agiles Management. Für viele junge Arbeitssuchende sind agile Unternehmen begehrt und reizvoll. Doch was steckt hinter der Fassade? Sind agile Organisationen immer die besseren Unternehmen? Wann machen denn hierarchische Strukturen Sinn?
Ein Blick auf verschiedene Bereiche und Ausprägungen soll helfen, ein besseres Verständnis für beide Führungsformen zu bekommen.
Organisationsstruktur, Führungsverhalten und Kommunikation
Hierarchische Unternehmen haben klar definierte Abteilungen, Bereiche und Führungsebenen. Informationen und Entscheidungen werden nach einem eindeutig definierten Plan von oben nach unten weitergegeben. Prozesse sind für diese Unternehmen besonders wichtig, um gleichbleibende nachvollziehbare Ergebnisse und Entscheidungen über eine lange Dauer zu erzielen. Die Kommunikation wird entlang der Linien strikt eingehalten. Gerade in Bereichen, in denen die Kunden Verlässlichkeit, gleichbleibende Qualität und Gleichbehandlung in der Dienstleistung erwarten, sind hierarchische Führungsstrukturen sehr sinnvoll.
In agilen Unternehmen sind alle Mitarbeitenden in viele Prozesse eingebunden, gestalten mit und kommunizieren aktiv mit den jeweiligen Entscheidungsverantwortlichen. Sie argumentieren und beteiligen sich an den Entscheidungsprozessen. Aufgaben werden gemeinsam gestaltet. Flache Führungsebenen ermöglichen direkten Austausch und schnelle Entscheidungsfindung. In Unternehmen, deren Mitarbeiter individuelle Kundenbedürfnisse bearbeiten, kreative und komplexe Lösungen finden müssen, bietet sich agiles Management an. Die Teams kommunizieren offen und umfassend untereinander zur Verfolgung der gemeinsamen Ziele.
Projektmangenent, Planung und Arbeitsweise
Projekte werden im klassischen Ansatz von langer Hand geplant und die Tätigkeiten bis ins Detail von vornherein festgelegt. Abweichungen gehören nicht zum Projektplan, alles ist im Voraus festgelegt. Flexibilität ist schwer und nur mit großem Aufwand umsetzbar. Hier gilt das Wasserfallprinzip, dass alle Projektphasen sequenziell hintereinander ablaufen. Die Mitarbeitenden halten sich an die vergebenen Arbeitspakete und Zeitaufwände. Sie wissen genau, wann was zu erledigen ist.
In agilen Unternehmen haben die Teams einen gemeinsamen Fokus: die möglichst präzise Erfüllung der jeweiligen Kundenwünsche. Sie organisieren ihre Arbeit gemeinschaftlich, indem sie ihre Zielerreichung in kleine Pakete unterteilen, die sie in kurzen Zyklen iterativ bewältigen. Sie stimmen sich während der Arbeit eng mit den Kunden ab, zeigen regelmäßig den Fortschritt ihrer Arbeit und können so Änderungen an Anforderungen oder Ziele stets einbeziehen.
Fazit: Hierarchische Strukturen sind dann besonders hilfreich, wenn es um die gleichbleibende Qualität der Ergebnisse geht und die Mitarbeitenden eher geradlinig und planbar ihre Tätigkeiten verrichten möchten. Soll für jeden Kunden eine nachvollziehbare Entscheidung getroffen werden, sind genaue Prozesse und beständige Verfahren das Richtige.
Wollen Mitarbeitende mitgestalten und ihre Kompetenzen aktiv einbringen, sind agile Strukturen eher geeignet. Sind die zu bewältigenden Aufgaben sehr komplex und nicht vollends planbar, sind agile Ansätze zu bevorzugen, um auch zukünftige Entwicklungen einbeziehen zu können. Wollen Kunden spezielle, individuelle Lösungen für ihre Herausforderungen, helfen agile Methoden, gemeinsam das bestmögliche Ergebnis zu entwickeln. Einige Unternehmen entscheiden sich sogar für hybride Ansätze, bei denen sie klassische und agile Elemente kombinieren.
Unabhängig davon, ob eine Organisation klassisch oder agil ist, ist die Fähigkeit zur kontinuierlichen Anpassung und Verbesserung entscheidend, um in der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt erfolgreich zu sein.
